Kooperatives Customer Relationship Management Fallstudien und Informationssystemarchitektur in Finanzdienstleistungsnetzwerken
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Malte Geib
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Kooperatives Customer Relationship Management Fallstudien und Informationssystemarchitektur in Finanzdienstleistungsnetzwerken
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DUV Deutscher Universitäts-Verlag
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9783835091078
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1
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CHF 41.20
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Werbung, Marketing
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German
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227
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Wasserzeichen/DRM
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PC/MAC/eReader/Tablet
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PDF
Ausgehend von einer Fallstudienanalyse erfolgreicher Finanzdienstleistungsnetzwerk analysiert Malte Geib kooperative Prozesse in Marketing, Vertrieb und Service sowie deren Anforderungen an Informationssysteme.
Dr. Malte Geib promovierte bei Prof. Dr. Walter Brenner am Lehrstuhl für Informationsmanagement der Universität St. Gallen. Er ist als Unternehmensberater bei McKinsey& Company tätig.
1 Einleitung
(S. 1)
1.1 Ausgangslage
"Many CRM systems used by financial conglomerates cannot even tell whether a banking customer also has, say, a mortgage or a stock broking account with its various subsidiaries." (The Economist, 4. September 2003)
Die Finanzdienstleistungsbranche befindet sich mitten in einem tief greifenden Strukturwandel. Globalisierung, Deregulierung der Finanzmärkte, Disintermediation, technologischer Fortschritt und neue Wettbewerbsstrukturen führen zu einem wachsenden Wettbewerbsdruck [s. Moormann 2001, 4ff, Schierenbeck 2003, 3]. Gleichzeitig ist für viele Finanzprodukte eine weitgehende Vereinheitlichung zu beobachten. Klassische Bankprodukte wie Konten oder Konsumentenkredite unterscheiden sich von Bank zu Bank nur noch marginal. Insgesamt können sich Finanzdienstleistungsunternehmen immer schwieriger von ihrer Konkurrenz differenzieren.
Aus dieser Situation resultieren zwei Entwicklungen, die die Evolution der Finanzdienstleistungsbranche bestimmen: Die steigende Bedeutung der Kundenorientierung und die Entstehung von Unternehmensnetzwerken (s. Moormann 2001, 6ff). Durch den steigenden Wettbewerb und den Mangel an Differenzierungspotenzial sinkt einerseits die Loyalität der Kunden. Für Finanzdienstleistungsunternehmen wird es deswegen immer wichtiger - aber auch schwieriger - ihre Kunden durch eine konsequente Kundenorientierung an sich zu binden.
Dafür können sie Konzepte des Customer Relationship Management (CRM) einsetzen [s. Peppard 2000, 312, Ryals/Payne 2001, 3]. CRM ist ein kundenorientierter Managementansatz, der die Kundengewinnung und Kundenbindung verbessem soll und damit zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie zur Verbesserung der Interaktionsmöglichkeiten mit den Kunden beitragen soll. Dies geschieht auf der Grundlage einer Unterstützung durch kundenorientierte Informationssysteme (CRM-Systeme) [s. Link 2001b, 3].
Andererseits müssen die Finanzdienstleistungsunternehmen dem steigenden Wettbewerbsdruck mit der konsequenten Implementierung eines zukunftsfähigen Geschaftsmodells begegnen. Daför gibt es zwei Ansatzpunkte, die Einfluss auf die Kosten- und Ertragsstruktur haben (s. Schierenbeck 2003, 3ffl, die vollständige Abdeckung der finanziellen Kundenbedürfnisse und die Fokussierung auf Ketnkompetenzen). Einzelne Anbieter können aus Kundensicht einen klaren komparativen Vorteil bieten, wenn sie die finanziellen Kundenbedürfnisse vollständig adressieren („one-stop finance").
Dies führte in der Vergangenheit zu Untemehmenszusammenschlüssen von grossen Universalbanken und Versicherungsunternehmen, beispielsweise Dresdner Bank und Allianz Versicherung oder Credit Suisse und Winterthur Versicherung. Nur wirklich grosse Banken können sich allerdings über die gesamte Wertschöpfungskette und über alle Kundensegmente aufstellen. Kleine Anbieter müssen sich durch eine Fokussierung auf Vertriebsweg, Produkte oder Zielkunden klar auf ihre Kernkompetenzen fokussieren. Auch in grossen Finanzdienstleistungsunternehmen findet durch eine Aufspaltung des Geschäftes auf einzelne, stark autonom agierende Geschäftsbereiche eine Fokussierung auf Kernkompetenzen und eine interne Implementierung von Marktstrukturen statt.
Als Konsequenz bilden sich Netzwerke aus Finanzdienstleistungsunternehmen [s. Hagel/Singer 1999, 135, Lehmann 2000, 26, Heinrich/Leist 2003, 336ff|. Jedes Einzelunternehmen eines solchen Netzwerkes fokussiert auf seine spezifischen Kernkompetenzen, während das gesamte Netzwerk die finanziellen Kundenbedürfnisse vollständig abdeckt. Dabei bilden sich drei unterschiedliche Rollen für Unternehmen innerhalb eines Netzwerkes aus (vgl. Lehmann 2000, 27, Winter 2002, 36fl):
• Produktlieferanten sind für die Entwicklung und Bereitstellung von spezifischen Finanzprodukten zuständig. Ein Beispiel ist die Bausparkasse Schwabisch-Hall, die Bausparkredite anbietet, oder die Union Investment, die Investmentfonds anbietet.
• Beziehungsmanager haben als Absatzmittler der Produktlieferanten direkten Kundenkontakt und sind für Kundenberatung, Produktverkauf und Service zuständig. Beispiele für Beziehungsmanager sind die Volks- und Raiffeisenbanken sowie Finanzberatungen wie MLP oder A WD.
Geleitwort
6
Vorwort
8
Zusammenfassung
10
Inhaltsübersicht
12
Inhaltsverzeichnis
14
Abkürzungsverzeichnis
18
1 Einleitung
22
1.1 Ausgangslage
22
1.2 Zielsetzung, Abgrenzung und Adressaten
24
1.3 Entstehung und Einordnung
25
1.4 Forschungsmethodik
26
1.5 Aufbau
30
2 Grundlagen
32
2.1 Situation der Finanzdienstleistungsbranche
32
2.2 Business Engineering
37
2.3 Business Networking in der Finanzdienstleistungsbranche
45
2.4 Customer Relationship Management
52
2.5 Zusammenfassung
67
3 Fallstudien: Erfahrungen aus der Praxis
70
3.1 Auswahl der Unternehmen und Bezugsrahmen
70
3.2 Luzerner Kantonalbank
72
3.3 UBS Global Asset Management
77
3.4 MLP AG
84
3.5 FIDUCIA IT AG
96
3.6 Erkenntnisse
121
3.7 Zusammenfassung
125
4 Prozessarchitektur für Untemehmensnetzwerke
127
4.1 Kundenprozess und Leistungen
127
4.2 CRM- Prozesslandkarte
128
4.3 Ausgewählte kooperative Prozesse
130
4.4 Zusammenfassung
141
5 IS-Architektur für Unternehmensnetzwerke
143
5.1 Anforderungen
143
5.2 Kundenbezogene Daten und Funktionen
144
5.3 Applikationsarchitektur
150
5.4 Integrationsarchitektur
170
5.5 Analyse ausgewählter Standardsoftwarelösungen
183
5.6 Zusammenfassung
205
6 Zusammenfassung und Ausblick
207
6.1 Ergebnisse der Arbeit
207
6.2 Kritische Würdigung und weiterer Forschungsbedarf
208
6.3 Technologische Trends
210
Anhang A Ergänzungen zu den Fallstudien
220
A. 1 Interviews
220
A. 2 Analysierte Dokumente
221
Anhang B Modellierungstechniken des Business Engineering
222
B. 1 Metamodell
222
B. 2 Prozesslandkarte
222
B. 3 Aufgabenkettendiagramm
222
B. 4 Entity- Relationship- Diagramm
223
Anhang C Elemente der CRM- Prozesslandkarte
224
C.1 Prozesse
224
C. 2 Leistungen
225
Literaturverzeichnis
226