232 Phasen der Anpassung – ein Quasi-Modell
Zukunft braucht Herkunft
Ein weiser Spruch lautet: „Zukunft braucht Herkunft“. Der Haken an der Sache ist jedoch, dass wir uns immer dann äußerst unwillig der Vergangenheit zuwenden, wenn sie mit unangenehmem Erleben verknüpft ist. Dabei gäbe es genau in dieser Vergangenheit besonders viel zu lernen. Wir bevorzugen es stattdessen, uns lockenden Zukunftsverheißungen hinzugeben und sie in den schönsten Farben zu malen. Auf deutsch: Wir träumen lieber, als dass wir reflektieren.
Dabei vermögen wir mit genügend Abstand gerade das, was hinter uns liegt, viel klarer und deutlicher zu erkennen, wie die vielfach eingesetzte Metapher des Rückspiegels zeigt. Mit dessen Hilfe lässt sich der fließende Verkehr nur präzise beobachten, wenn er sich hinter und nicht etwa neben uns befindet.
Solange wir im Verkehr mitschwimmen, birgt der Blick in den Rückspiegel das, wovor uns bereits die Fahrschule warnt: die Gefahr des toten Winkels. Das gilt im Übrigen für das Autofahren und die Analyse historischer Ereignisse gleichermaßen. Es braucht beides: die geputzte Scheibe für die klare Sicht nach vorne und ausreichend Abstand beim Blick in den Rückspiegel.
24Überwinden wir also einmal unseren intuitiven Widerwillen, sich mit lästiger Vergangenheit zu befassen, spulen noch einmal kurz zurück und schauen mit strukturiertem Blick an diese hochspannende Kante. Eine Kante zwischen „alter“ Arbeitswelt und dem häufig beschworenen „neuen Normal“, das sich im Zuge der Pandemie in allen gesellschaftlichen Systemen entwickelt hat. Möglicherweise zeigt genau dort GOOD WORK sein Gesicht.
Die Kunst besteht nun darin, ein Ereignis, eine abrupte Veränderung zwar in ihrem Kontext zu betrachten, aber das erkennbare Muster aus seinem Zusammenhang herauszulösen und seine Erklärungskraft für aktuelle Fragestellungen zu nutzen. So können Lernerkenntnisse abgeleitet werden, die im besten Falle universellen Charakter haben und uns zweckdienlich zur Seite stehen, unabhängig davon, welche neuen Herausforderungen sich stellen. Gibt es so etwas wie ein Muster, eine Blaupause in der Art und Weise, wie Menschen ihre Arbeitskontexte neugestalten und strukturieren, die Zusammenarbeit mit Kunden, Kollegen, Geschäftspartnern organisieren, Prozesse gänzlich neu geformt und um bislang kaum beachtete Aspekte ergänzt haben? Zumindest lässt sich aus den Gesprächen – insbesondere über den Zeitraum der ersten 6 Monate – ein phasenhafter Verlauf des Energielevels der Menschen und ihrer Stimmungen erkennen. Diese Stimmungs- und Aktivitätsphasen taugen gleichsam als Psychogramm der Krise und erinnern damit an eine Kurve, die uns im Kontext von Transformationen nur allzu häufig über den Weg läuft.
Die Kurve der Veränderung
Wenn es in der Literatur für Veränderungsprozesse eine ikonographische Darstellung gibt, dann ist es die sogenannte Change Kurve. Die Change Kurve beschreibt die subjektiven psychologischen Reaktionsmuster von Menschen auf große Veränderungen. Auf der X-Achse des Schematas wird der zeitliche Verlauf betrachtet, die Y-Achsenbeschriftung variiert, je nach Quelle, zwischen „Moral