3Kernkompetenzen von Wissenschaftsmanager:innen – Handlungsorientierung und Selbstorganisation

3.1Stellenübergreifende, gemeinsame Kompetenzbereiche

Wissenschaftsmanager:innen sollten »beide Welten« verstehen – die Sphäre der Wissenschaft und die der Verwaltung. Aber welche Kernkompetenzen benötigen sie dazu?

Geht man von o. g. typischen Einsatzfeldern in ihrer Breite aus, spiegelt sich dies auch auf Kompetenzebene wider. Wissenschaftsmanager:innen teilen die Anforderung, dass zwar sie teils auf Stellen von Verwaltungsspezialist:innen sitzen, hingegen alle aber über bestimmte, gemeinsame Kernkompetenzen verfügen sollten. Diese sind sowohl unabhängig von der jeweiligen Spezialisierung als sie auch nicht zwingend in den beiden anderen Sphären der Wissenschaft und der Verwaltung vorkommen müssen. Vielmehr stellen Sie eineBesonderheit des Wissenschaftsmanagements dar mit originärem Nutzen für deren Kund:innen, welche beispielsweise Studierende, Wissenschaftler:innen, andere Behörden, Unternehmen oder auch Dienstleistungseinrichten und andere Organisationeinheiten innerhalb der jeweiligen Wissenschaftsorganisation sein können.

Ins Auge fallen darunter zunächst dieInterdisziplinarität sowie einbreites Themeninteresse: Wissenschaftsmanager:innen haben über ihre eigene Hochschulbildung wie ihre Fachspezialisierung hinaus ständig mit Verwaltungsexpert:innen wie mit hoch spezialisierten Wissenschaftsler:innen zu tun, welche alle unterschiedliche Fachsozialisierungen, Ausbildungen und Denkzugänge mitbringen. Beispielsweise sollten Wissenschaftsmanager:innen nachvollziehen können, wie ein Hochschul-Controlling prinzipiell arbeitet, auch wenn sie kein absolviertes BWL-Studium besitzen. Sie müssen sich in die Laborsituation des biochemischen Instituts zumindest hineinversetzen können, selbst wenn sie nicht naturwissenschaftlich ausgebildet sind. Und sie sollten die prüfungsrechtlichen Anforderungen des Gesetzgebers im Grundsatz nachvollziehen können – auch ohne Jura-Studium. Letztlich bedeutet dies, sich mithilfe von Methoden und Zugängen bei Bedarf in zahlreiche Wissensgebiete einarbeiten zu können, zumal sie oft an Stellen sitzen, wo es »brennt« undFlexibilität wieKreativität in der Lösungsfindung erforderlich sind. Damit zusammen hängt der jeweils personen-, situations- und kontextadäquateUmgang mit einer Vielzahl unterschiedlicher in- wie externer Anspruchsgruppen. Dies zeigt sich etwa im Einfühlungsvermögen für die besonderen Bedürfnisse einer Fakultät, der Konfliktbereitschaft bei Widerständen für einen anstehenden, organisationsweiten Veränderungsprozess, die Netzwerkpflege und den Beziehungsaufbau z. B. mit anderen Wissenschaftsorganisationen und -rollen, wie die »Parkettsicherheit« im Umgang mit finanziell gewichtigen externen Wissenschaftssponsor:innen, hochrangigen Personen aus der Wissenschaftspolitik und wissenschaftlich exzellenten Koryphäen oder bei der Repräsentation der eigenen Wissenschaftsorganisation bei öffentlichen Events. Weiterhin gilt es, auch den besonderenkommunikativen Herausforderungen gewac