Manchmal kommt es anders als gedacht. So erging es auch diesen sechs Top-Managern.
Fall eins: Eine Top-Managerin in einem internationalen Konzern beschließt ganz bewusst, in die Geschäftsführung eines 2.000 Mitarbeiter großen, mittelständischen Familienunternehmens zu wechseln. Nach 20 Jahren Konzernleben wechselt sie also in ein höchst emotionales Umfeld, in dem Hemdsärmeligkeit an der Tagesordnung ist. Der Erwartungsdruck ist groß, besonders weil sie als externe Nachfolgerin einsteigt. Ihr ist bewusst, dass die Uhren nun anders ticken. Dennoch sieht sie die neue Rolle als Chance, Dinge selbst gestalten und mitbestimmen zu können. Sie fühlt sich gut – bis zu ihren ersten Arbeitstagen. Denn darauf war sie nicht vorbereitet: Recht schnell merkt sie, dass ihr moderner, flexibler und offener Führungsstil weder erwünscht ist und noch erwartet wurde. Die Mitarbeiter sind verunsichert. Sie können nicht mit Selbstständigkeit und Mitbestimmung umgehen. Und die beiden anderen Geschäftsführer – es handelt sich um eine Dreierspitze – sind schon lange dabei und wissen, wie der Hase läuft. Die Frage, die sie sich nun stellt: Wie kann ich das handeln und einen langfristigen Wandel vorantreiben, den das Unternehmen unbedingt braucht.
Fall zwei: Ebenfalls in einer führenden Rolle im Mittelstand, soll nun ein langjähriger Mitarbeiter aus dem mittleren Management die Geschäftsführung des Unter
