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Entscheidungen ohne Grund - Organisationen verstehen und beraten Eine Metatheorie der Veränderung

:	Klaus Eidenschink, Ulrich Merkes
:	Entscheidungen ohne Grund - Organisationen verstehen und beraten Eine Metatheorie der Veränderung
:	Vandenhoeck& Ruprecht Unipress
:	9783647407593
:	Beraten in der Arbeitswelt
:	1
:	CHF 13.50
:

:	Angewandte Psychologie
:	German

:	114
:	Wasserzeichen/DRM
:	PC/MAC/eReader/Tablet
:	PDF

Sie verstehen nicht, wie es zu dieser Entscheidung kommen konnte? Sie fragen sich, warum der gewünschte Effekt nicht eingetreten ist, obwohl doch jeder Schritt wohlüberlegt war? Nichts wird in Organisationen mehr diskutiert als Entscheidungen. So wartet man gefühlt eine halbe Ewigkeit darauf, dass 'mal' eine getroffen wird, und dann fällt sie auch noch anders aus als gedacht, obwohl im Vorfeld unzählige Menschen damit bemüht wurden, Fakten zu sammeln - denn Fakten sollen ja zu Objektivität verhelfen. Stellen sich die Folgen der Entscheidung als positiv heraus, wird die Person, die sie getroffen hat, in den Himmel gelobt. Ist das Gegenteil der Fall, wird sie womöglich vom Hof gejagt. Kurz: Organisationen agieren oft auf unsicherem Grund. Wie lässt sich dieses allzu bekannte Muster erklären? Eigentlich war doch alles 'rein objektiv'? Die Autoren Klaus Eidenschink und Ulrich Merkes entschlüsseln diese und andere vermeintliche Widersprüche in Bezug auf Entscheidungen, denen Menschen in Organisationen täglich begegnen. Dabei liefern sie Erklärungen, die den Dynamiken in modernen Organisationen gerecht werden und helfen, sie zu verstehen. Anstelle von rezepthaften Formeln bieten sie eine maßgeschneiderte Lösung, die selbst komplexen und schwer steuerbaren Veränderungsvorhaben zum Erfolg verhilft.

Klaus Eidenschink, Dipl.-Theol., Organisationsberater, Coachingausbilder und Executive Coach, ist Co-Gründer und Leiter vom HEPHAISTOS Coaching-Zentrum München, wo er Aus- und Fortbildungsgänge für Trainerinnen und Berater anbietet. Zudem ist er Geschäftsleiter von Eidenschink& Partner - Spezialisten für Verständigung und Wandel sowie Co-Leiter des Gestalttherapeutischen Zentrums Würmtal. www.metatheorie-der-veraender ng.info

	Title Page	4
	Copyright	5
	Table of Contents	6
	Zu dieser Buchreihe	10
	1?Grundlegende Überlegungen	12
	1.1?Ziel und Absicht	12
	1.2?Prämissen	14
	2?Leitunterscheidungen der Organisationsdynamik	19
	2.1?Organisationen und Entscheidungen	19
	2.2?Neun Leitunterscheidungen als Fokusse von Entscheidungen	21
	2.3?Leitprozess Vergangenheitsbehandlung – beibehalten oder verändern?	26
	Nichts kann nur agil sein!	27
	Die Logik von Verkrustungen	28
	Lernen und Identität	29
	Irritationskompetenz ist entscheidend	31
	Wer weiß, lernt nicht	31
	2.4?Leitprozess Gegenwartsbehandlung – regel- oder situationsgerecht?	32
	Lob der Routine oder Lob des Einzelfalls?	33
	Formale und informelle Organisationsprozesse	34
	Regeln können sich selbst nicht regeln	35
	Regel oder spezifische Situation – wie entscheiden?	36
	Die Wichtigkeit von Regelverstößen	38
	2.5?Leitprozess Zukunftsbehandlung – gefahrentragend oder risikonehmend?	38
	Handeln oder abwarten?	39
	Entscheiden oder entschieden werden	41
	Planung und Pläne	42
	Das Unerwartete managen	43
	Risikonehmende und Gefahrentragende	44
	Risiken sind standpunktabhängig	45
	Die Beherrschbarkeit von Risiken	46
	Wie werden Risiken abgesichert?	47
	Risikoloses Entscheiden	48
	2.6?Leitprozess Vernetzung – verknüpfend oder entkoppelnd?	49
	Regulation der Vernetzungsdichte	50
	Vernetzung braucht Entkoppelung und Verknüpfung	51
	Verknüpfen und Entkoppeln von Themen als Führungsaufgabe	52
	Selbstverstärkende Effekte	53
	2.7?Leitprozess Entscheidungsorientierung – innen- oder außenorientiert?	55
	Die überlebensrelevanten Umwelten einer Organisation	56
	Orientierung an der inneren Umwelt	57
	Orientierung an der äußeren Umwelt	58
	Von den Daten zur Information	59
	Relevanz von Daten	61
	Welche Daten sind entscheidend?	62
	2.8?Leitprozess Qualitätsfokus – schnell oder gründlich?	63
	Woran bemisst sich Qualität?	64
	Gründlich: Wann ist es genug?	65
	Schnell: Wann braucht es Mut zur Lücke?	66
	Die innere Logik unterschiedlicher Organisationsbereiche	67
	Wie konsistent sind die Beurteilungskriterien?	68
	2.9?Leitprozess Sozialkomplexität – vertrauend oder kontrollierend?	69
	Umgang mit Unberechenbarkeit	69
	Kontrolle – der unliebsame und wichtige Zwilling	70
	Zur Funktion von Vertrauen	71
	Vertrauen muss die eigene Blindheit begrenzen	73
	Vertrauen in Funktionen und Bereiche	73
	Die Wichtigkeit von Misstrauen	75
	Hyperstabile Musterbildung	75
	2.10?Leitprozess Entscheider – beteiligend oder ausschließend?	76
	Der Zwang zur Selektivität	77
	Informelle Wege	78
	Interessenlagen und Sachverstand	80
	Welche Rolle spielen »die Entscheider«?	81
	Die Entlastungsfunktion von Entscheidungsgremien	83
	Einfluss nehmen und verlieren können	84
	Informelle Hintergrundprozesse	85
	2.11?Leitprozess Personal – passend oder unpassend?	87
	Welche Rolle spielt der Mensch in Organisationen?	87
	Die Zumutung der Organisation	88
	Die Prämisse »Person«	89
	Die Passung der Person	90
	Erwartungen an Rollen und Stellen	90
	Von der Wichtigkeit, »unpassende« Mitarbeitende zu haben	91
	Die Funktion von Mitgliedschaft	92
	Die Funktion von Karriere	93
	Die Funktion von »Potenzialen« von Mitgliedern	94
	2.12?Entscheidungen ohne Grund	95
	3 ?Konsequenzen für Beratung in Organisationen	98
	3.1?Organisationen brauchen Beratung in der Zeitdimension	98
	3.2?Organisationen brauchen andere Beobachtungen	99
	3.3?Organisationen brauchen Rätselfreundinnen und -freunde	100
	3.4?Organisationen brauchen Konflikt und Konsens	101
	3.5?Organisationen brauchen einen Blick auf ihre innere Spaltung	103
	3.6?Organisationen brauchen Kompetenz für »Glück und Leid«	104
	3.7?Organisationen brauchen Kompetenz für Gefühle der Mitarbeitenden	105
	4?Was brauchen die Beraterin und der Berater?	107
	5 Zuletzt	110
	Literatur	111
	Zusätzliche Literatur	114
	Body	10