: Ralph Scheuss
: Handbuch der Strategien 240 Konzepte der weltbesten Vordenker
: Campus Verlag
: 9783593434698
: 3
: CHF 40.70
:
: Management
: German
: 373
: Wasserzeichen/DRM
: PC/MAC/eReader/Tablet
: ePUB/PDF
Dieses einzigartige Nachschlagewerk vereint die bedeutendsten Strategie-Denker aus Europa, Asien und den USA mit ihren wichtigsten Ideen und Konzepten für erfolgreiches Business. Das Buch bietet einen fundierten und praxistauglichen Überblick von den Strategie-Klassikern bis zu den neuesten strategischen Denkansätzen und Handlungsempfehlungen weltweiter Experten aus Wissenschaft, Beratung und Unternehmenspraxis. Damit skizziert es ein kompaktes Gesamtbild der aktuellen internationalen Strategiediskussion. Diese 3. Auflage beinhaltet zudem einen umfassenden, direkt einsetzbaren 'Strategie-Check', der den Fokus auf die strategischen Kernfragen legt, die zur Gestaltung der Unternehmenszukunft relevant sind. 'Praktisch, kompakt und übersichtlich.' Handelsblatt 'Eine Guided Tour durch die bunte Welt der Strategien.' Acquisa

Dr. Ralph Scheuss hält drei akademische Abschlüsse der Universität St. Gallen. Er vertiefte sein Know-how an amerikanischen Universitäten, ist Mitglied der World Future Society, der Strategic Management Society, der International Society for Professional Innovation Management sowie akkreditierter Berater des Institute of Management Consultants in New York. Als international tätiger Wettbewerbsstratege führt ihn seine Tätigkeit in die aggressivsten Business-Zonen der Welt, wo er zusammen mit Führungskräften und Unternehmern Strategien und Geschäftsimpulse für mehr Innovation, Dynamik und Wachstum entwickelt. Dr. Ralph Scheuss veröffentlichte mehrere Bücher zu strategischen Fragen.
Bemerkungen zur 3. Auflage Hoffnung ist keine Strategie. Rudy Giuliani, Ex-Bürgermeister von New York City Das 'Handbuch der Strategien' hat sich zu einem Standard- und Nachschlagewerk im Strategischen Management entwickelt. Strategie ist heute aktueller denn je. Gerade in einem unsicheren, ungewissen und sich rasch ändernden Umfeld ist die aktive Gestaltung und Sicherung der Unternehmenszukunft eine besondere Herausforderung. Pfannenfertige Strategieempfehlungen, welche für alle Arten und alle Größen von Unternehmen sowie für jegliche Geschäftssituation erfolgreiche Resultate garantieren, sind eine Illusion. Es kann sie nicht geben. Einzig das fundierte strategische Denken und das konsequente, aber auch wendige Handeln führen zu den gewünschten Erfolgen in der harten Wettbewerbslandschaft von heute. Es freut mich, nun die dritte, aktualisierte Neuauflage vorzulegen. Das Buch wurde umfassend überarbeitet, aktualisiert und thematisch erweitert. Es folgt aber nach wie vor seiner ursprünglichen Leitidee: auf kompaktem Raum einen umfassenden Einblick in die Welt der aktuellen Strategiekonzepte aus Europa, Asien und den USA zu bieten. Business ruht nie: Die einzige Konstante ist die Veränderung. Dies gilt besonders für das Strategische Management: Neue Strategietypen entstehen, Herkömmliche werden obsolet, frische Denkansätze erschließen neue geschäftliche Horizonte und auch die Art und Weise, wie Strategien entwickelt werden, hat sich in den letzten Jahren markant verändert. Diese Neuauflage trägt dem Rechnung: Strategiekonzepte, Schlüsselgrafiken, Quellenangaben für weitere Vertiefungen sowie der Strategie-Check sind auf dem neuesten Stand. Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit des Buches und zum raschen Nachschlagen wurde der Strategie-Check an das Ende des Buches gesetzt und graphisch hervorgehoben. Das Handbuch der Strategien erfüllt eine Brückenfunktion zwischen den oft komplizierten strategischen Theorien und den konkreten Anforderungen praktischer Problemlöser. Mögen viele diese Brücke nutzen. Merci! Viele haben mich auf dem spannenden Weg des Recherchierens begleitet und mich bei manchem Streckenabschnitt durch ihre wertvollen Impulse inspiriert. Hierfür bedanke ich mich bei den Professoren der Universität St. Gallen, Professor Dr. Cuno Pümpin und Professor Dr. Dr. h.c. mult. Hans Ulrich, die beide in mir das Feu Sacré für das faszinierende Strategie-Thema entfachten. Der eine öffnete mir die Türen zur Strategie über das Marketing-Management und sein Konzept der Strategischen Erfolgspositionen (SEP). Mit dem anderen konnte ich das Thema des strategischen Managements in turbulenten Geschäftskonstellationen unter einer ganzheitlichen, vernetzenden Perspektive diskutieren. Ebenso danke ich meinen amerikanischen Lehrern. Professor Dr. William Ouchi (University of California, Los Angeles) schärfte mir den Blick für die strategischen Erfolgsrezepte der asiatischen Herausforderer. Professor Dr. Larry Greiner (University of Southern California, Los Angeles) zeigte mir, dass Strategien, Strukturen und Prozesse zusammengehören. Er wies auch darauf hin, dass mit jeder getroffenen strategischen Wahl gleichzeitig immer auch bestimmte Nachteile einhergehen, mit denen man schon frühzeitig rechnen sollte. Der Kommunikationswissenschaftler Professor Dr. Paul Watzlawick (Palo Alto Gruppe, Stanford University) brachte in herausfordernden Diskussionen meine Vorstellung der objektiven Erkenntnis ins Wanken, indem er überzeugend darlegte, dass unser Erkennen immer subjektiv ist. Auch Strategien entspringen dem subjektiven Denken, dessen sollte man sich bewusst sein. Last but not least wies Professor Dr. Warren G. Bennis (University of Southern California, Los Angeles) mich darauf hin, dass Strategien weniger von Managern punktgetreu realisiert als von echten Leadern mitreißend ins Unternehmen getragen werden. Inspirationsquelle waren auch die zahlreichen Führungskräfte, die ich in spannenden Strategie-, Change- und Dynamisierungsprojekten begleiten durfte. Sie zeigten mir, dass nicht die Instrumente, Methoden, Systeme oder Strukturen die wichtigsten Komponenten des strategischen Managements darstellen, sondern dass es das spezifische Business-Know-how und das besondere Engagement der Beteiligten sind. Am Gelingen dieses Buchs hat auch der Campus Verlag einen wesentlichen Anteil. Die Campus-Crew, allen voran Frau Selina Hartmann, hat sich diesem Titel mit ihrer professionellen und freundschaftlichen Sorgfalt angenommen, die das Selbstverständliche übertrifft. Für die gute und herzliche Zusammenarbeit bedanke ich mich ganz besonders. Ralph Scheuss, im Frühjahr 2016 St. Gallen und Los Angeles Strategie­Basics: Grundsätzliches Die wahre Entdeckungsreise besteht nicht darin, dass man neue Länder sucht, sondern dass man mit frischen Augen sieht. Marcel Proust Welt der Strategien: Eine Einordnung Der Strategiebegriff ist schillernd. Selbst Lexika widersprechen sich in ihren Definitionen. Manchmal ist nur 'Wichtiges' gemeint, dann wieder nur langfristiges, planvolles Handeln oder schlicht die Chefsache. Strategie ist das Gegenteil von 'aus dem Bauch heraus' handeln. Es geht darum, den zukünftigen Erfolg (so gut es geht) voraus zu konzipieren, um die Entwicklung des Unternehmens, eines Produkts, einer Kampagne oder einer Restrukturierung zu steuern. Wer nicht weiß, wohin er will, wird sein Ziel kaum je erreichen, auch wenn er mit doppelter Anstrengung daran arbeitet. Wer nicht weiß, welche Ziele er verfolgt, erkennt weder Fortschritt noch Rückschritt. Strategien sind die Denk- und Handlungswerkzeuge, mit denen man den Pfad in eine erhofft erfolgreiche Zukunft gestaltet. Strategie und Management gehören eng zusammen. Die beiden sind zwei Seiten derselben Medaille. Ohne Management bleibt Strategie bestenfalls eine clevere Idee. Umsetzung ist nur durch engagiertes Management möglich. Professionelles Management ist die optimale Nutzung des Vorhandenen. Die Strategie bündelt die Kräfte hingegen auf das Mögliche.
Das strategische Management ist eine 'unreife' Wissenschaft. Es gibt kaum dominante, d.h. weitherum akzeptierte Theorien und nur einen erstaunlich geringen Konsens unter Wissenschaftlern und Führungskräften, was wohl die ideale Strategie für eine bestimmte Konstellation sei. Damit kann von Anfang an mit einer weiterverbreiteten Illusion aufgeräumt werden: Der Leser findet die passende Idealstrategie auch in diesem Buch nicht. Doch dafür erhält er eine enorme Fülle an strategisch wertvollen Ideen, Konzepten und Impulsen. Dieses Strategien-Handbuch eröffnet einen Tour d'Horizon durch die Welt des modernen, zeitgemäßen strategischen Managements. Es wirft dabei einen Blick sowohl in die wissenschaftliche Welt der Forschung und Lehre wie auch in die praktische Welt der Führungskräfte und Berater. Studiert man das Feld des strategischen Managements, so findet man zwei grundsätzlich divergierende Welten. Die einen konzentrieren sich auf die Suche und das Verkünden von Rezepten, wie man ein Business erfolgreich gestalten und entwickeln sollte. Sie sagen, was man wann, warum und in welcher Form zu tun habe. Diese Vertreter konzentrieren sich auf Instrumente, Checklisten, Schemen und Rezepte. Sie nähren die Illusion, dass man mit Plänen, Konzepten, Methoden und 'Strategien' die Herausforderungen und das Marktgeschehen 'in den Griff bekommt'. Die anderen hingegen fokussieren sich auf die Werkzeuge des strategischen Denkens, um das Verständnis für die Wirkungszusammenhänge durch eine gezielte Reflexion strategisch relevanter Themen zu schärfen. Sie erschließen daraus Chancen- und Gefahrenfelder, entwerfen attraktive Zukunftsmodelle, schaffen innovative Ansätze für neue Produkte, Prozesse oder Strukturen oder kreieren unkonventionelle Geschäftsimpulse zur Sicherung ihres zukünftigen Geschäfts. Die heutige Businesswelt ist alles andere als simpel. 'Simple' Lösungen oder 'sichere' Erfolgskonzepte können in turbulenten Zeiten äußerst gefährlich werden. Gefragt sind heute weniger 'pfannenfertige' Lösungen, wie sie oft von 'Gurus' angepriesen werden, sondern professionelle strategische Fragestellungen, die zum kreativen Erkunden attraktiver Businessoptionen anregen. Ganz in diesem Sinn präsentiert das vorliegende Buch eine breite Fülle strategischer Themen als Impulsgeber. Vorsicht ist im praktischen Umgang mit den dargestellten Ideen, Konzepten und Strategieempfehlungen geboten, da die meisten von ihnen 'kontextblind' sind. Das heißt, sie wurden nicht für ein spezifisches Unternehmen, für eine spezifische Geschäftskonstellation, für eine spezifische Wirtschaftsbranche oder für einen spezifischen Zeitpunkt entwickelt. Diese strategischen Ideen und Konzepte können daher nicht eins zu eins für die Strategie-Entwicklung im eigenen Geschäft kopiert werden. Strategiefindung ist kein 'Copy&&T, eigene strategische Abteilungen zu etablieren. Der Durchbruch des strategischen Managements kam in der Aufbruchsphase nach dem Zweiten Weltkrieg. In den rasanten Wachstumsperioden der Nachkriegsjahre und den darauf folgenden Konsumwellen wurden strategische Fragen zu einem wichtigen Thema für die Unternehmensführung. Die Entwicklung des strategischen Denkens der neueren Geschichte erfolgte in folgenden fünf Phasen: 1. Phase der 'finanziellen Planung und Budgetierung' In den 50er-Jahren des letzten Jahrhundert fanden sich Unternehmen einem stabilen Geschäftsverlauf und überschaubaren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen gegenüber. Dies ist die Zeit des Wiederaufbaus. Die Führung nutzte das Instrumentarium der finanziellen Planung und Budgetierung, um den Geschäftsverlauf zu steuern. Dies waren die ersten Schritte, das Unternehmen nicht nur aus der Retrospektive (und aus dem 'Bauchgefühl' heraus) in die Zukunft zu führen. Der 'Blick nach hinten' in die Vergangenheit genügte nicht mehr für eine optimale Steuerung der finanziellen, materiellen und personellen Mittel. Die Finanzinstrumente mit ihrer Soll/Ist-Planung halfen, finanzielle Größen wie Erlöse, Kosten und Mittelbedarf für die nächste Rechnungsperiode vorauszukalkulieren. 2. Phase der 'Langfristplanung' Die 60er-Jahre waren geprägt durch einen enormen Wachstumsboom. Diese stabile Aufwärtsphase prägte die Wirtschaft über Jahre. Die Ansprüche und Anforderungen der Kunden an Unternehmen wuchsen im Gleichschritt mit dem Wohlstand. Auch die Konsumgewohnheiten wurden immer differenzierter und komplexer. Grundsätzlich verlief aber die wirtschaftliche Entwicklung linear, so dass sich die Markt- und Geschäftsentwicklungen 'extrapolieren' ließ. Extrapolation heißt, die Entwicklung der Zukunft auf der Basis der vergangenen Entwicklungen fortzuschreiben. Die Steuerung des Unternehmens bedurfte in dieser Phase einer langfristig orientierten, mehrjährigen Planung, um Kapazitäten, Finanzen und andere Ressourcen für die kommenden (meist fünf bis zehn) Jahre zu sichern. 3. Phase der 'strategischen Planung' In den 70er- und Anfang der 80er-Jahre schockte die Ölkrise die Wirtschaft. Sie zeigte, wie fragil die Entwicklungen geworden waren. Damit galt es, auch die strategischen Steuerungsinstrumente anzupassen. Die 70er-Jahre sind charakterisiert durch Turbulenzen, Umbrüche, Konjunkturschwankungen und technologische Sprünge. All dies erschwerte die Planung zur Optimierung des Geschäfts. Die Steuerungsfähigkeit konnte durch die Fortschreibung der Vergangenheit in die Zukunft (Extrapolation) nicht mehr gewährleistet werden. Einerseits waren längerfristige Ziele anzusteuern, um auch größere Investments zu realisieren, und andererseits war es notwendig, kurzfristig flexibel und situativ auf Markt- und Kundenveränderungen zu reagieren. Die strategische Planung richtete ihren Blick daher insbesondere auf die Umwelt- und Marktentwicklungen. Chancen und Risiken galt es frühzeitig zu entdecken und in die strategischen Überlegungen einzubeziehen. Neue strategische Werkzeuge waren geboren: Portfolio-Methodik, Szenario-Technik und Langfristplanung. Auch die Strukturen der Unternehmen wurden immer komplexer und vielschichtiger. In dieser Epoche waren die divisionale Struktur und Matrixorganisation in aller Munde. Durch divisionale Strukturen ließen sich spezifische Angebote für bestimmte Teilmarktsegmente entwickeln. Die Unternehmensstrategie folgte dieser Entwicklung und wurde nach dem Puppe-in-der-Puppe-Prinzip durch Marktsegment-Strategien, sogenannte strategische Geschäftsfelder, ergänzt. 4. Phase des 'strategischen Managements' In den 90er-Jahren verschärfte sich der Wettbewerb auf einer globalen Skala rasant weiter. In vielen Branchen herrschte ein rauer Verdrängungswettbewerb. Unternehmen hatten sich stärker um ihre Profilierung im Markt zu kümmern. Differenzierung wurde zum Losungswort der Stunde. Dies konnte nur durch den Aufbau und die Nutzung unternehmensspezifischer Kernkompetenzen bewerkstelligt werden. Dies erlaubte es Firmen, in gleichen Märkten differenzierte Wettbewerbsvorteile auszuspielen. Parallel dazu erlebten Marktforschungs- und Prognoseinstitute einen Boom. Sie halfen durch Kundenbefragungen und -beobachtungen, möglichst frühzeitig zu erkennen, was Kunden wünschen. Trendbetrachtungen wie diejenigen von Alvin Toffler (Der Zukunftsschock), Herman Kahn (The Comi
Bemerkungen zur 3. Auflage12
Merci!13
Strategie-Basics: Grundsätzliches14
Welt der Strategien: Eine Einordnung14
Strategie-Begriff: Was ist Strategie?16
Strategisch Navigieren: Von der Zukunft aus Gegenwart gestalten21
Strategie-Konzepte: Evolution des strategischen Denkens23
Strategieschulen: Perspektiven führender Denkschulen27
Strategisches Fundament: Werte als Orientierungsbasis30
Fokusebenen: Blickwinkel von Strategien31
Strategische Analyse: Die richtigen Fragen stellen32
Strategische Planung: Die richtige Arbeitsmethodik34
Zielsysteme: Shareholder Value versus Stakeholder Value36
Strategisches Verhalten: Anpassen oder Gestalten37
Strategisches Fenster: Raus aus der Komfortzone39
Strategie-Palette: Übersicht in der Welt der Strategien42
Marktstrategien: Hebel der Marktbearbeitung43
»4P«-Strategien: Formel professioneller Marktbearbeitung43
»7P«-Strategien: Erweiterung der Marktbearbeitung44
»4C«-Strategien: Konsequent kundenorientiert handeln45
Produktlebenszyklus: Strategierezepte aus dem Lehrbuch46
Profit Pools: Erfolgsquellen aufspüren und erschließen50
Manövrieroptionen: Strategien für Marktpositionen52
Normstrategien: Aus der Rezeptkiste der Berater54
PIMS: Welche Erfolgsfaktoren bringen Gewinn?54
Erfahrungseffekte: Denn »Größe« gewinnt56
Boston-Portfolio: Fragezeichen, Sterne, Cash-Kühe, arme Hunde58
McKinsey-Portfolio: Marktattraktivität nutzen, Wettbewerbsstärke aufbauen62
ADL-Portfolio: Strategie-Tipps entlang des Lebenszyklus65
Wettbewerbsstrategien: Auf Vorsprung getrimmt67
Vorsprung: Die Nase vorn im Wettbewerb67
Differenzierungsstrategien: Wettbewerbsvorteile schärfen69
Strategische Gruppen: Positionierung im Wettbewerb72
Fünf-Kräfte-Modell: Die Wettbewerbsintensität gestalten72
Porters Strategiematrix: Generische Vorsprungsstrategien74
Porters Wertkette: Dem Wettbewerbsvorteil auf der Spur79
Outpacing: Konkurrenten überholen80
Flüchtiger Vorsprung: Kurzfristvorteile rasch nutzen83
Ressourcenstrategien: Spitzenleistung durch Kernkompetenzen86
Kernkompetenzen: Vorsprung durch exzellente Leistung86
Baummodell: Strategische Wurzeln des Geschäfts stärken89
Kernkompetenzen-Portfolio: Zur Kompetenzführerschaft91
Dynamic Capabilities: Fähigkeit zur Agilität aufbauen93
Mix der Strategieansätze: Wettbewerbs- undRessourcenstrategie in Kombination98
Wachstumsstrategien: Feuern aus allen Zylindern101
Wachstumsstrategien: Mehr, mehr und mehr101
Ansoff-Matrix: Produkt-/Markt-Basisstrategien104
»Strategische Lücke« – kombinierte Wachstumsstrategien108
Expansion: Entlang der Wurzel wachsen109
Hidden Assets: Wachstum in versteckten Feldern111
Rezeptmultiplikation: Erfolgsformeln wiederholen112
Diversifikation: Neue Felder bestellen114
Optimal strategisch diversifizieren115
Multiplikation: Sub-Contracting, Lizenzierung, Franchising116
Vernetzung: Allianzen, Joint Ventures, Mergers?116
Vernetzung: Allianzen, Joint Ventures, Mergers?116