: Peter Posluschny
: Praxishandbuch Prozessmanagement Kundenorientierung, Modellierung, Optimierung
: UVK Verlagsgesellschaft mbH
: 9783739800547
: 2
: CHF 28.60
:
: Management
: German
: 259
: DRM
: PC/MAC/eReader/Tablet
: ePUB
Viele Unternehmen erfüllen die Erwartungen ihrer Kunden nicht. Die Gründe dafür sind in der Regel auf Mängel in Systemen und Prozessen zurückzuführen. Das Buch bietet Ihnen eine optimale Einführung in die verschiedenen Elemente des Prozessmanagements und trägt dazu bei, das nötige Handwerkszeug für eine praktische Umsetzung zu erlangen. Ausgangspunkt ist die Frage, warum Sie sich mit Prozessmanagement beschäftigen sollten. Es wird aufgezeigt, welche Unternehmensbereiche sich besonders dafür eignen und wo die Grenzen der Anwendbarkeit liegen. Anschließend wird dargelegt, wie Sie die Prozessorientierung im Unternehmen als Instrument der Effizienzsteigerung nutzen können. Auch die Kriterien für die Auswahl, Abgrenzung und Bewertung von Prozessen im Unternehmen auf horizontaler als auch auf vertikaler Ebene werden offen gelegt. Denn wer in seinem Unternehmen ungeeignete Prozesse für Maßnahmen des Prozessmanagements identifiziert und auswählt, verschwendet nicht nur Zeit und Geld, er läuft außerdem Gefahr, einen falschen Weg einzuschlagen. In einem abschließenden Schritt werden Möglichkeiten der konkreten Umsetzung von Maßnahmen zur Optimierung von Prozessen leicht verständlich und nachvollziehbar dargestellt und verdeutlicht. Zahlreiche Tabellen, Übersichten und Literaturtipps rund das Buch ab.

Peter Posluschny ist Betriebswirt, Volkswirt und Wirtschaftspädagoge. Nach beruflicher Tätigkeit in verschiedenen Unternehmen, Aufbau einer gemeinnützigen Bildungseinrichtung und Dozenturen für Betriebs- und Volkswirtschaftslehre beschäftigt er sich heute insbesondere mit Fragen der Existenzgründung, des Controllings und der Geschäftsprozessoptimierung in mittelständischen Unternehmen.

Kapitel 2 Prozessorientierung als Instrument der Effizienzsteigerung


Unternehmen ist es erlaubt, sämtliche Leistungsprozesse selbst zu erbringen. In Anlehnung an die Entscheidungsalternativen, die Unternehmen in Bezug auf die (einzelbetriebliche) Funktionenübernahme offen stehen, wird ein Entscheidungsbaum abgeleitet. Dieser Entscheidungsbaum spiegelt die grundlegenden Entscheidungen wider, die ein Unternehmen im Hinblick auf zu erfüllende Leistungsprozesse treffen muss bzw. kann.

Dabei wird davon abstrahiert, dass die Entscheidungsalternativen einen unter-schiedlichen Zeithorizont zu ihrer Realisierung aufweisen und nicht bei jeder Entscheidungssituation sämtliche Alternativen überprüft werden müssen.

Die erste Entscheidungsalternative wird darin gesehen, zu beurteilen, inwieweit ein bestehender Prozess anforderungsgerecht ist. Erst Prozesse, die grundsätzlich geeignet sind, die betrieblichen Ziele zu erfüllen, sollen einer weitergehenden Analyse unterzogen werden. Nichtanforderungsgerechte Prozesse verursachen lediglich Kosten, die keinen Nutzen erzeugen, so dass sie abgebaut werden sollten.

Sind Prozesse grundsätzlich anforderungsgerecht, ergeben sich Entscheidungs-alternativen. Zum einen kann geprüft werden, inwieweit die Kosten eines Prozesses durch ein Ausgliedern aus dem eigenen Leistungsspektrum reduziert werden können. Daneben wird der Fall der Prozesseingliederung untersucht, da sich hier absolute Einsparungsmöglichkeiten bei Fremdleistungskosten ergeben. Daneben können die relativen Kosten durch Verbesserung des Leistungsangebotes sinken. Die Darstellung dieser beiden Möglichkeiten als eine Entscheidungsalternative wurde gewählt, um anzudeuten, dass die Entscheidungskriterien für eine Ein- oder Ausgliederung identisch sind. Inwieweit es sich in einem konkreten Fall um eine Ein- oder Ausgliederung handelt, ist lediglich abhängig von der aktuellen Prozessaufteilung im Anbieternetz des Marktes, so dass der gleiche Sachverhalt von einem Leistungsanbieter als Ein- und von einem Anderen als Ausgliederung untersucht werden könnte. Die dazu erforderlichen Informationen sind grundsätzlich gleich. Unterschiede ergeben sich in erster Linie bei den Informationsbeschaffungsmöglichkeiten zur fundierten Entscheidungsfindung.

Als nächstes ist zu untersuchen, inwieweit sich ein bestehender Prozess des aktuellen eigenen Leistungsspektrums so weit verbessern lässt, dass die absoluten oder relativen Kosten des Prozesses sinken. Dazu bieten sich Maßnahmen an, die auf die Zusammenarbeit unternehmenseigener Organe bzw.

Betriebsteile abzielen (hier interne Integrationsmaßnahmen genannt) oder die eine Zusammenarbeit mit außerhalb des Unternehmens stehenden Betrieben bzw. Personen vorsehen (hier externe Integrationsmaßnahmen genannt). Insbesondere die Möglichkeiten der Kostensteuerung durch eine externe Integ