: Michael Vogler
: Meisterhaft führen. Führungsenergie entwickeln - Gemeinsamkeit gestalten Führungsenergie entwickeln - Gemeinsamkeit gestalten
: Grin Verlag
: 9783656307754
: 1
: CHF 17.90
:
: Betriebswirtschaft
: German
: 330
: kein Kopierschutz/DRM
: PC/MAC/eReader/Tablet
: ePUB/PDF
Fachbuch aus dem Jahr 2012 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, , Sprache: Deutsch, Abstract: MEISTERHAFT FÜHREN heißt zu erreichen, dass Mitarbeiter sich auf den nächsten Montag freuen. Jede Woche wieder! Diese Arbeit sieht in der Entwicklung eines konstruktiven und fruchtbringenden Organisationsklimas das Produkt guter Führungsarbeit. Nicht Theorie, sondern Umsetzung stehen im Mittelpunkt der Betrachtungen. Anhand vieler Beispiele aus der Praxis wird gezeigt, wie Führung auf der Basis unserer neurophysiologischen Ausstattung aussehen kann, wie sie funktioniert und was notwendig ist, um eine für alle förderliche Organisationskultur zu schaffen. Verdeutlicht wird auch, wie der Wirkungsgrad von Führung erhöht und gleichzeitig mit der vorhandenen Kraft ökonomischer umgegangen werden kann. Dieses Buch wendet sich an Führungskräfte und an alle, denen Begeisterung am Arbeitsplatz wichtig ist, die Gemeinsamkeit und ein inspirierendes Betriebsklima fördern, oder die einfach besser verstehen wollen, warum Menschen sich führen lassen, was gute Führung ausmacht und wie sie umgesetzt werden kann. Den Beginn machen Überlegungen über die Auswirkungn der aktuell erlebbaren Veränderung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Im richtigen Licht besehen schafft das neue Möglichketien, es anders zu machen. Im Anschluss werden Wesen und Funktionsweise von Organisationskulturen, sowie die dazu gehörigen sozialen Prozesse vorgestellt. Diese Grundüberleguingen führen zu einem veränderten und klareren Verständnis von Führung. Vieles könnte leichter sein, wenn man es richtig angehen würde! Nach Kapiteln, die sich mit der Bedeutung einer Führungskraft aus Sicht der Geführten, Bedeutung von bestehenden Narrativen für den Wirkungsgrad von Führung, der Kunst, diese bewußt und mit hoher Wirkung zu verändernen, wendet sich die Arbeit den Mitarbeitern und deren Bedürfnissen zu. Am Ende wird das älteste - und damit erprobteste - Führungsmodell vorgestellt und darauf eingegangen, wie Führungskräfte in der Praxis erfolgtreiche soziale Prozesse choreographieren können.

Kapitel 2Warum nicht einmal anders


 

 

Wie könnte man es denn anders machen?


 

Die Schwierigkeit, wenn man etwas anders machen will, besteht schon darin, dass wir nie so genau wissen, was eigentlich das ist, was wir gerade machen.

 

Das hört sich paradox an. In Wahrheit aber stecken hinter allem, was wir denken und sprechen können Wertvorstellungen und Denkvoraussetzungen, die wir einfach annehmen. Warum wir das tun, ist oft in Vergessenheit geraten. Nur einige Beispiele:

 

- Warum ist beispielsweiseMobilität wichtig?

 

- Was eigentlich istGesundheit?

 

- Warum müssen Unternehmen und die Wirtschaft als Ganzeswachsen?

 

- Warum sind unsIndividualität so wichtig?

 

- Warum ist es uns wichtigZeit zu sparen?

 

Das sind Fragen, deren Sinn nur mit genauer Kenntnis der historischen und kulturellen Zusammenhänge greifbar wird. Man stellt erstaunt fest, dass andere Kulturen zu anderen Lösungen gekommen sind und dass es ihnen damit auch nicht schlecht geht. Hier der Versuch von Antworten auf diese Fragen:

 

-Mobilität ist einer der Grundwerte der Industriellen Revolution. In nahezu sämtlichen anderen bestehenden und vergangenen Kulturen stellt eher Sesshaftigkeit einen Wert dar. Sogar die Tuareg, jene Nomaden, welche die längsten Wanderbewegungen durchführen, verwenden nur 8 % ihrer Zeit für Mobilität. Bereits in den siebziger Jahren berichtete Ivan Illich, dass der durchschnittliche amerikanische Städter nahezu die Hälfte seiner Zeit für Mobilität verwendete! Illich rechnete sowohl die Reisezeit, als auch jene Zeit, die für die Ermöglichung der Mobilität notwendig ist, mit hinein. Dazu zählt er unter anderem die Zeit, die man braucht, um den Preis für ein Auto oder ein Kamel mit all seinen Nebenkosten zu beschaffen.

 

-Gesund zu sein hieß im Mittelalter, sich am sozialen Prozess beteiligen zu können. Eine bettlägerige Großmutter, die ihren Kindern etwas erzählen konnte, galt nicht wirklich als krank. Gesund war, wer etwas für andere leisten konnte. Das hat sich mehrfach in den letzten Jahrzehnten geändert. War „gesund“ in den 70er Jahren noch mit „arbeitsfähig“ gleichgesetzt, so änderte sich der Begriffsinhalt in den Achtzigern zu „fit“. Damals hechelten überall Menschen durch das Gehölz und sprangen über Baumstämme, weil sie gesund sein wollten. Das entwickelte sich weiter zur „Belastungsfähigkeit“ die man nachweisen musste, indem man nach der Arbeit noch in der Lage war, Squash oder mindestens Tennis zu spielen. Herzinfarkte bei Managern während des Laufens nahmen zu und auch Bill Clinton brach beim öffentlichen Morgenjogging zusammen. Später lockerten sich die Zügel und es wurde unter dem Begriff „gesund“ so etwas wie „freizeitfähig“ verstanden, bis schließlich das „spaßfähig“ der Eventkultur daraus wurde.

 

- Die universelle Bedeutung desWachstums ist ebenfalls ein Kind der Industriellen Revolution. Es gibt keine andere Kultur, die Wachstum ohne Rücksicht auf Verluste als einen ihrer höchsten Werte angesetzt hätte. Wirtschaftliche Gegenwerte anderer Kulturen sind beispielsweise „allgemeiner Wohlstand“ oder „Gemeinschaft“. Wir kennen diese Werte natürlich auch, aber sie haben real einen geringeren Stellenwert.

 

- DerIndividualismus ist eine genuin abendländische Denkform. Sie entstand nach der Eiszeit, als sich in Europa dichte Wälder ausbreiteten, die das Jagen in Gruppen weniger erfolgreich machten, als in der Tundra