Obw hl 2004 der niedrigste Krankenstand in Deutschland verzeichnet wurde, gibt es wenig Anzeichen dafür, dass diese Tatsache auch mit einer Verbesserung der Gesundheit von Arbeitnehmern einhergeht. Offensichtlich haben Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft zu dem in den Vereinigten Staaten bereits seit einiger Zeit diskutierten Phänomen des«Präsentismus&r quo; geführt: Mitarbeiter gehen krank oder kränklich zur Arbeit, weil sie befürchten, ihren Arbeitsplatz zu gefährden. Mit dieser Entwicklung gehen neue Formen der Belastung einher:«Kontrollierte Autonomie» wird in diesem Band als Gesundheitsgefährdung dargestellt, die mit herkömmlichen Diagnoseinstrumenten schwer zu erfassen ist, die jedoch eine Vielzahl von abhängig Beschäftigten in eine Art von Dauerstresszustand versetzt.

In diesem Band werden Wege eines modernen Betrieblichen Gesundheitsmanagement aufgezeigt, mit denen neuen und alten Gesundheitsgefährdungen präventiv begegnet werden kann. Außerdem wird beschrieben, wie gesundheitsförderliche Potenziale des modernen Arbeitsalltags genutzt werden können, um Krankenstände zu verringern und gleichzeitig Wohlbefinden von Mitarbeitern zu erhalten und zu steigern. So ergeben sich neue Möglichkeiten, die Gesundheit von Mitarbeitern in Einklang mit der wirtschaftlichen Gesundheit des Unternehmens nachhaltig zu fördern.

2. Kontrollierte Autonomie (S. 23-24)

2.1 Neue Managementstrategien und neue Belastungsformen

Die anhaltenden wirtschaftlichen Probleme und der sich verschärfende internationale Konkurrenzdruck führen dazu, dass in den Betrieben die unterschiedlichsten Managementkonzepte und Reorganisationsstrategien zum Einsatz kommen. So soll die„vom Markt“ geforderte Flexibilität erhöht werden, was auch die Beherrschbarkeit„flüssigerer“ und komplexerer Strukturen und Funktionen erfordert. Die dabei zum Zuge kommenden„Moden und Mythen des Organisierens“ (Kieser 1996) lassen sich nach Sauer und Döhl (1997) auf die zwei Hauptnenner von Dezentralisierung und Vermarktlichung bringen.

Unter den Begriff der„Dezentralisierung“ fallen dabei Maßnahmen, die auf„die Segmentierung und Isolierung bislang integrierter und/oder funktional aufeinander bezogener Prozesse und eine grundsätzliche Neuschneidung der betrieblichen Arbeitsaufgaben (auch mit der Möglichkeit ihrer Externalisierung)“ zielen. Dazu zählen„die Verringerung der Leistungstiefe, die Verlagerung von Kompetenzen von zentralen Instanzen auf ausführende Stellen, die Stärkung der Autonomie und Eigenverantwortung von Organisationseinheiten“. Angestrebt wird eine„Neudefinition von Produktlinien und Geschäftsfeldern“, die für„eine bessere Verwirklichung der Unternehmensziele Marktnähe, Flexibilität, Kostensenkung, Zeitersparnis etc.“ sorgen soll. Da hierfür die partielle Beschneidung hierarchischer Organisations- und Anweisungsstrukturen erforderlich ist, wirkt die Dezentralisierung von Unternehmen in der Regel auch intern in die operative Arbeitsorganisation hinein,„insoweit Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeitenübertragen und in die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der segmentierten Einheiten verlagert werden“ (ebd., S. 22-24).

Die resultierende Selbstorganisation der segmentierten Einheiten mit der zunehmenden Eigenverantwortlichkeit der Beschäftigten erfordert neue Formen der Rückbindung dieser Einheiten und ihres Handelns an dieübergeordneten wirtschaftlichen Ziele des Gesamtunternehmens. Solche Koordinierungs- und Steuerungsfunktionen werden zunehmend dem Markt selbst zugeschrieben.„Vermarktlichung“ der dezentralisierten Unternehmenseinheiten bedeutet daher ihre direkteÖffnung zum Markt hin, wo sie sich zu bewähren haben in Konfrontation sowohl mit den Kundenansprüchen wie mit den Marktkonkurrenten.„Vermarktlichung“ bedeutet zugleich aber auch„die Hereinnahme von Markt- und Konkurrenzmechanismen in das Unternehmen entwederüber erlös- und renditegesteuerte Profit-Center oderüber die‚Simulation‘ von Marktbeziehungen, dieüber interne Verrechnungspreise oder vergleichbare Steuerungsmodi, also ebenfalls wertgesteuert, etabliert werden“ (ebd., S. 28).

Lenkung und Sanktionierung des Beschäftigtenhandelns erfolgen somit immer weniger nach dem Prinzip hierarchisch-bürokratischer Anweisung und Kontrolle und zunehmendüber marktabhängige Ziel- und Leistungsvorgaben in Gestaltökonomischer Aufwands- und Ertragsgrößen oder durch Qualitätskennziffern.4 Wie die Beschäftigten in den dezentralen Einheiten diese Ziele erreichen, bleibt ihnen zunehmend selbstüberlassen. Dass sie sie zu erreichen haben, wird ihnen durch Benchmarking und die bei Nichterfüllung drohenden,„vom Markt erzwungenen“ Sanktionen (Stellenabbau, Entgeltverlust, Betriebsverlagerung oder -schließung) beständig vor Augen geführt. Kotthoff und Reindl (1999) unterteilen in ihrer empirischen Untersuchung am saarländischen Beispiel die große Vielfalt an Strategien und Maßnahmen zur betrieblichen Restrukturierung in drei große Gruppen:

– geschäftsstrategisch-unternehmenspolitische Veränderungen (Neugliederung von Geschäftsfeldern, Konzentration auf Kernkompetenzen, Ausgliederungen, Käufe, Fusionen, strategische Allianzen);

– betriebsorganisatorische Veränderungen (Dezentralisierung, Bildung von Cost-/ Profit-Centern, Einführung interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen, Intrapreneurship,

Abbau von Hierarchieebenen, Benchmarking) und– Reorganisation des Arbeitsprozesses (Gruppenarbeit, KVP, Kaizen, TQM, Business Reengineering, Team-, Prozess- und Projektorganisation).