: Ulrich Dehner, Renate Dehner
: Coaching als Führungsinstrument So fördern Sie Mitarbeiter in schwierigen Situationen
: Campus Verlag
: 9783593400587
: 1
: CHF 22.70
:
: Ausbildung, Beruf, Karriere
: German
: 216
: Wasserzeichen/DRM
: PC/MAC/eReader/Tablet
: ePUB/PDF
Coaching? Wo 'normale' Führungstechniken versagen, können Führungskräfte diese Methode sinnvoll zur Personalförderung einsetzen, indem sie ihren Mitarbeitern bei schwierigen Aufgaben unterstützend zur Seite stehen. Durch einen intensiven, systematischen Prozess aus Gesprächen unter vier Augen, Arbeitsaufträgen und Vereinbarungen werden die versteckten Potenziale der Mitarbeiter freigelegt.

Ulrich Dehner ist Diplom-Psychologe und mit seinem Unternehmen Konstanzer Seminare seit 1987 im Führungskräftetraining und -coaching tätig. Bereits seit mehreren Jahren bietet er Fortbildungen zum Thema »Die Führungskraft als Coach« an. Bei Campus erschien von ihm Die alltäglichen Spielchen im Büro (2001) und Als Chef akzeptiert (2003). Renate Dehner ist Trainerin für Persönlichkeitsentwicklung und führt im Rahmen der Konstanzer Seminare ebenfalls Seminare und Coachings durch.

Ich-Zustände und Transaktionen


Man erleichtert sich nicht nur das Coaching, sondern auch den Führungsalltag, wenn man versteht, was in Kommunikationsprozessen eigentlich abläuft. Die Transaktionsanalyse liefert auch hier leicht verständliche, schlüssige Konzepte, mit deren Hilfe man besser versteht, nach welchen Gesetzen Kommunikation funktioniert – oder nicht funktioniert.

Die verbalen und nonverbalen Interaktionen von Menschen werden in der Transaktionsanalyse als »Transaktionen« bezeichnet. Es gibt verschiedene Formen von Transaktionen, und für diese gibt es drei einfache Kommunikationsregeln, die grundlegend für das Verständnis von Kommunikationsprozessen sind. Um genau zu verstehen, was es mit den Transaktionen auf sich hat, müssen wir zunächst auf einen anderen Schlüsselbegriff der Transaktionsanalyse eingehen, nämlich auf den »Ich-Zustand« eines Menschen.

Die Transaktionsanalyse postuliert, dass jeder Mensch drei Ich-Zustände besitzt:

Der jeweilige Ich-Zustand ist eine Einheit von Denken, Fühlen und Handeln. Im Kind-Ich-Zustand denken, fühlen und handeln wir anders als im Erwachsenen-Ich- oder im Eltern-Ich-Zustand.

Im Kind-Ich-Zustand befinden sich Menschen, wenn sie begeistert sind, an etwas Spaß haben, spielerisch mit einer Sache umgehen, vor sich hin träumen, herumalbern, aber auch wenn sie traurig sind, verzweifelt, hilflos oder zornig. All die gefühlsmäßigen Reaktionen, die wir aus der Kindheit kennen, finden sich im Kind-Ich-Zustand wieder. Da Kinder jedoch keineswegs immer nur tun können, was ihnen gerade so in den Sinn kommt, hat die Transaktionsanalyse den Kind-Ich-Zustand noch weiter unterteilt, nämlich in »freies« und »angepasstes« Kind.

Das freie Kind spielt, ist vergnügt, folgt nur seinen eigenen Regeln und schert sich nicht um so lästige Dinge wie Termine und Vereinbarungen. Das angepasste Kind hingegen orientiert sich stark an dem, was man ihm sagt. Jedoch nicht immer widerspruchslos. Deshalb wurde beim angepassten Kind|53|noch eine weitere Unterscheidung vorgenommen. Die Kehrseite der Anpassung ist die Rebellion. Man spricht in der Transaktionsanalyse deshalb auch vom »rebellischen Kind«.

 

Strukturelles Modell

Strukturmodell der drei Ich-Zustände

Man beachte den Unterschied zwischen freiem Kind und rebellischem Kind: Das freie Kind schert sich nicht um Konventionen, weil es sie gar nicht wahrnimmt. Das rebellische Kind reibt sich an ihnen und begehrt dagegen auf. Das freie Kind kommt zu spät nach Hause, weil es beim Spielen so vertieft war, dass es die Zeit vergessen hat. Das rebellische Kind kommt zu spät nach Hause, weil es dagegen aufbegehrt, solchen Begrenzungen unterworfen zu sein.

Sie werden sicherlich auch bei Ihren Mitarbeitern solche Unterschiede feststellen können. Da gibt es Mitarbeiter, die sind sofort für alles zu begeistern, sind meist gut gelaunt, albern während der Teamsitzungen gern ein bisschen herum, verlieren aber auch schnell einmal die Lust an etwas, wenn es nicht so vorwärts geht, wie sie das wollen. Andere sind eher etwas ängstlich, warten auf genaue Anweisungen und erfüllen punktgenau, was man ihnen aufgetragen hat. Sehr viel Initiative entwickeln sie allerdings nicht. Und wieder andere|54|löcken gern wider den Stachel, gehen einem auf den Nerv, weil sie erst einmal sowieso grundsätzlich dagegen sind, bringen durch ihren rebellischen Geist aber manchmal auch ganz schön Schwung in den Laden.

 

Funktionales Modell

Funktionales Modell der drei Ich-Zustände

Wie aus der kurzen Aufzählung vielleicht schon klargeworden ist, hat jeder Kind-Ich-Zustand seine Vor- und Nachteile. Das Gleiche gilt für die anderen beiden Ich-Zustände. Und daher muss das hier ganz deutlich gesagt werden: Es gibt keinen guten oder schlechten Ich-Zustand! Die Ich-Zustände der Transaktionsanalyse sind keine Wertungen, sondern Beschreibungen. Deshalb sollten Sie keinem Ich-Zustand den Vorzug geben: Jeder macht in den unterschiedlichen Lebenssituationen seinen Sinn, wenn er angemessen eingesetzt wird.

Der Erwachsenen-Ich-Zustand ist aktiv, wenn wir Informationen verarbeiten, logisch denken, Argumente gegeneinander abwägen, ganz und gar sachlich sind. Denn Emotionen haben im Erwachsenen-Ich nichts verloren, man hat vollkommen auf den Kopf umgestellt und der ist nun einmal absolut rational.|55|Ein Mensch im Erwachsenen-Ich kann nicht gut herz

Titelei2
Inhalt6
Einleitung11
Der Chef als Coach – Chancen und Grenzen18
Was ändert sich, wenn der Chef zum Coach wird?20
Vertrauen ist die Grundlage für jedes Coaching25
Die innere Haltung dem Mitarbeiter und sich selbst gegenüber33
Die Grenzen des Coachings36
Die Grenzen des Coachs40
Unter welchen Bedingungen ist Coaching sinnvoll?45
Psychologisches Hintergrundwissen für das Coaching50
Ich-Zustände und Transaktionen51
Psychologische Spiele61
Innerer Bezugsrahmen und Werte69
Innere Antreiber78
Die erste Coaching-Sitzung87
Die Vorbereitung der ersten Sitzung88
Der Start der ersten Sitzung94
Mögliche Stolpersteine in der ersten Sitzung102
Die Problemanalyse111
Die Problemdefinition112
Mit Fragen den Bezugsrahmen erschließen114
Die richtige Fragetechnik116
Intensive innere Suchprozesse auslösen118
Marsische Fragen118
Den Problemschrank aufräumen120
Sinnesbezogene Fragen123
Ängste ganz erfragen126
Auch ein vorsichtiges Feedback kann die Problemanalyse beschleunigen127
Mustererkennung128
Systemische Ursachen für Probleme131
Interventionstechniken137
Wie ist ein gutes Feedback aufgebaut?138
Reframing139
Arbeit mit inneren Werten144
Umdefinieren des Problems148
Unangenehme Konsequenzen ableiten151
Konsequenzen des Verhaltens durchspielen152
Rollenspiel155
Modelling158
Extrem-Training159
Hausaufgaben161
Interventionen beim Umgang mit Antreibern165
Planungsmethodik172
Verkäuferbegleitung176
Strategien im Umgang mit Konflikten180
Zur Sache kommen185
Worthülsen knacken186
Bezugsrahmen bestätigen187
Interessen hinter den Positionen erfragen188
Wechsel auf die Beziehungsebene188
Ich-Botschaften statt Vorwürfe189
Nicht auf jede Provokation reagieren190
Den wahren Kern von Kritik bestätigen und Kompromissbedingungen erfragen190
Typische Stolpersteine im Coaching192
Der Gebrauch von Tipps und Ratschlägen192
Der Umgang mit Ambivalenzen194
Viele Wege führen zum Ziel196
Der Umgang mit persönlichen Problemen des Mitarbeiters199
Abschluss des Coachings202
Literatur206
Register207