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Erfolg im Mittelstand Tipps für die Praxis

:	Jochen Wolf, Paul Herbert, Thomas Zipse
:	Erfolg im Mittelstand Tipps für die Praxis
:	Gabler Verlag
:	9783834985125
:	1
:	CHF 32.70
:

:	Management
:	German

:	176
:	Wasserzeichen/DRM
:	PC/MAC/eReader/Tablet
:	PDF

Führu gskräfte in etablierten mittelständischen Unternehmen, aber auch in kleinen Familienunternehmen und Start-ups erhalten auf übersichtliche und pragmatische Weise schnelle Hilfestellungen für die erfolgreiche Unternehmensführung. Die Autoren liefern praktische Regeln und Erfolgswissen für wichtige Managementprozesse und betriebliche Funktionen.

Dr. Jochen Wolf ist Geschäftsführer einer Unternehmensbeteiligungsgesel schaft in Stuttgart und begleitet vor allem die Unternehmensentwicklung mittelständischer, oft familienorientierter Gesellschaften. Professor Dr. Herbert Paul lehrt Unternehmensführung und Internationales Management an der FH Mainz. Dr. Thomas Zipse ist selbstständiger Unternehmensberater.

4. Ausgewählte Spezialthemen (S. 119-120)

4.1 M& A und Due Diligence

4.1.1 Grundfragen

Kaufpreiserwartungen realistisch einschätzen

„Den“ Unternehmenswert gibt es nicht. Ein Unternehmen ist letztlich im Transaktionszeitpunkt genau den Preis wert, zu dem Käufer und Verkäufer die Transaktion abschließen. Für die Ermittlung des Transaktionspreises ist es natürlich wichtig, über eine möglichst objektivierte Preisbasis zu verfügen. Dazu hat sich eine Vielzahl von Bewertungsverfahren am Markt etabliert. Die Bandbreite reicht vom Stuttgarter Verfahren, das eigentlich ein objektiviertes Massenverfahren zur steuerlichen Bewertung bei Unternehmenstransaktionen (vor allem bei Erbschaft oder Schenkung) mit starker Einbeziehung des Substanzwertes darstellt, bis hin zu ausgefeilten, zahlungsorientierten Discounted-Cashflow-Modellen, bei denen alleine die Literatur zur Bestimmung des Diskontierungsfaktors meterweise Büchereiregale füllt.

In der Praxis hat sich herausgestellt, dass eine erste Einschätzung des Unternehmenswertes durchaus mit der einfach anzuwendenden „Multiple-Methode“ vorgenommen werden kann. Dazu wird das Unternehmensergebnis, und zwar meist das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT), mit einem Faktor multipliziert. Von dem so errechneten Wert werden dann noch die (zinstragenden) Verbindlichkeiten (in der Regel Bankschulden, Kundenanzahlungen, Gesellschafterdarlehen und Pensionsverpflichtungen) abgezogen und das Geldvermögen (z. B. Kassenbestand, Wertpapiere) hinzugezählt.

Dabei gibt es natürlich bei der Festlegung der einzelnen Parameter durchaus Ermessensspielräume. Betrachtet man ausschließlich das Ist- Ergebnis des abgelaufenen Geschäftsjahres oder bezieht man, gegebenenfalls mit unterschiedlicher Gewichtung, auch Vergangenheitsergebnisse mit ein und/oder stellt man auch auf Zukunftsergebnisse ab? Leitet man den anzuwendenden Faktor, das so genannte Multiple, aus gegenwärtig tatsächlich stattgefundenen Transaktionen ab oder gibt es Gründe, davon abweichende Faktoren zu wählen? Am Ende des Tages gibt es entweder einen Wert – wie auch immer ermittelt – auf den sich die Beteiligten einigen und zu dem sie bereit sind, die Transaktion durchzuführen – oder es gibt ihn nicht, weil die Preisvorstellungen der beteiligten Parteien sich nicht zur Deckung bringen lassen.

	Vorwort	5
	Inhaltsverzeichnis	8
	Abkürzungsverzeichnis	10
	Das Phänomen Mittelstand – Bedeutung und Begriffsdefinition	11
	1. Der Mittelstand und seine wirtschaftliche Bedeutung	11
	2. Was ist ein mittelständisches Unternehmen?	12
	3. Charakteristika für die Führung von mittelständischen Unternehmen	15
	Tipps	17
	1. Führung	18
	1.1 Strategie	18
	1.1.1 Strategieentwicklung	18
	Mehr Zeit nehmen für strategische Themen	18
	Das Selbstbild extern verifizieren	19
	Eine SWOT-Analyse bildet die Basis für die Strategieentwicklung	19
	Mit bestehendem Know-how neue Märkte bearbeiten	21
	Über die Kontroverse zur Strategie finden	22
	Berater sorgfältig auswählen, einsetzen und überwachen	22
	1.1.2 Strategieumsetzung	23
	Strategie heißt konzentrieren statt verzetteln	23
	Mit Schwächen bewusst umgehen	24
	Schlechtem Geld kein gutes nachwerfen	25
	1.2 Organisation	26
	1.2.1 Struktur	26
	Sach- und personenbezogene Lösungen zulassen	26
	Delegieren will gelernt sein	27
	Regelmäßig hierarchie- und funktionsübergreifend kommunizieren	27
	Die Organisation lebt	28
	1.2.2 Kultur	28
	Unternehmen unterscheiden sich durch Menschen, nicht durch Technik	28
	Weg mit den Leitbildern – „Just do it!“	29
	Den Streit der Spezialisten kanalisieren	30
	Konstruktive Querdenker ernst nehmen	31
	Individuell führen statt bürokratisch regeln	31
	1.3 Personal	32
	1.3.1 Personalbeschaffung und -einsatz	32
	Bei der Personalauswahl mehrere Mitarbeiter einbinden	32
	Interne Personalbeurteilungen extern überprüfen	33
	„Goldfischteich“ mit Nachwuchsführungskräften anlegen	34
	Im ländlichen Raum Kooperationen mit Hochschulen suchen	35
	„High Potentials“ im Unternehmen halten	35
	Für Führungspositionen klare Stellvertreterregelungen schaffen	36
	Führungspositionen primär intern besetzen	37
	Fach- und Führungslaufbahnen sind gleichwertig	37
	Projektmanager brauchen Unternehmens- und Führungserfahrung	38
	1.3.2 Entgeltregelungen	39
	„If you pay Peanuts, you get Monkeys!”	39
	Vergütungs- und Bonusmodelle einfach und transparent gestalten	39
	Keine Bonusbegrenzungen nach oben oder unten festlegen	40
	Ziele sind erreicht oder nicht erreicht	40
	Dienstwagen frei wählen lassen	41
	1.4 Systeme	42
	IT-Standardlösungen sind langfristig besser	42
	Keine „Rucksäcke“ bei Standard-Software zulassen	43
	Die Muttergesellschaft entscheidet über die Auswahl der DV-Systeme	44
	Ältere Programmversionen erfüllen auch ihren Zweck	44
	Open-Source-Programme sind eine echte Alternative	45
	Privates Mailen, Surfen und Telefonieren klar regeln	46
	2. Operative Kernfunktionen	8
	2.1 Forschung und Entwicklung	47
	2.1.1 Innovation	47
	Innovationen entscheiden über die langfristige Zukunft	47
	Den Innovationsprozess systematisch betreiben	48
	Kunden in die Entwicklung einbinden	49
	Projektauswahl und -abbruch mit klaren Kriterien steuern	49
	Innovation messbar machen	50
	2.1.2 Entwicklung	51
	Jede FMEA ist „bottom-up“ aufzubauen	51
	Produkt, Produktionseinrichtung und Logistik simultan planen	52
	Module sind der Schlüssel für eine finanzierbare Produktpalette	52
	2.1.3 Zusammenarbeit	53
	Entwickler und Fertigungsplaner montieren Prototypen gemeinsam	53
	Varianten möglichst spät im Produktionsprozess herstellen	54
	Ohne Produktbereinigung erstickt die Fabrik	55
	Freigabe von Neu- und Normteilen ist Pflicht und Chance zugleich	55
	2.2 Marketing und Vertrieb	56
	2.2.1 Marktforschung und Segmentierung	56
	Marktforschung muss nicht teuer sein	56
	Marktforschung führt nicht zu absoluter Sicherheit	57
	Erfolgreiches Marketing verlangt eine klare Segmentierung	58
	2.2.2 Kundenorientierung und Kundennutzen	58
	Kundenorientierung nicht nur propagieren, sondern wirklich leben	58
	Kundennähe muss erarbeitet werden	59
	Regelmäßige Kundenbesuche sind auch Chefsache	59
	Kunden m