Controlling von Projekten Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis - Alle Aspekte der Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle
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Rudolf Fiedler
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Controlling von Projekten Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis - Alle Aspekte der Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle
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Vieweg+Teubner (GWV)
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9783834894434
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4
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CHF 20.80
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Allgemeines, Lexika
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German
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288
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PDF
Profitieren Sie von den umfangreichen Praxisbeispielen und der zuverlässigen Gesamtsicht auf alle Aspekte des Projektcontrollings. So bauen Sie ein wirkungsvolles Projektcontrolling auf und integrieren es in das Projektmanagement. Nutzen Sie praxiserprobte und fortschrittliche Instrumente und Methoden, z. B. das Risikocontrolling, die Projekt-Scorecard und die Earned Value Analyse.
Wegweisend für die konkrete Projektarbeit und die Realisierung eines strategisch ausgerichteten Projektcontrollings.
'Controlling von Projekten' ist in kurzer Zeit zu Recht ein 'Klassiker' geworden.'
www.projektmagazin.de, 01/2005
Professor Dr. Rudolf Fiedler lehrt Controlling, Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik an der University of Applied Sciences Würzburg, Fakultät Betriebswirtschaft. Er verfügt über langjährige Praxis- und Seminarerfahrung im Bereich Controlling und Projektmanagement.
Wie sollte ein Projektcontrolling eingeführt werden?
(S. 28-30)
Die Einführung des Projektcontrollings ist ein eigenes Projekt. Insofern sind auch die Instrumente des Projektmanagements zu verwenden. Das Vorgehen beinhaltet:
Projektauftrag
• Bildung eines Projektteams mit Projektleiter
• Festlegung der Zielsetzung und Termine
• Frühe Information des Betriebsrats und der Mitarbeiter
Ist-Erhebung
• Realistische Beschreibung der Ausgangssituation:
- Existiert ein funktionierendes Rechnungswesen?
- Wie gut ist das Projektmanagement ausgebaut?
- Gibt es eine institutionalisierte Planung?
- Sind bereits Controllingstellen eingerichtet?
• Feststellung möglicher Widerstände: Gibt es unterschiedlichen Sachverstand, Unstimmigkeiten über den Ablauf, persönliche Aversionen, mangelnde Akzeptanz der neuen Rollen- und Machtverteilung, begrenzte Ressourcen?
Soll-Konzept
• Aufgabenumfang definieren:
- Welche Aufgaben soll der Projektcontroller sofort wahrnehmen?
- Was muss er nicht beachten?
Die Einführung eines Projektcontrollings sollte"engpassbezogen" erfolgen. Nicht von Anfang an ein ausgefeiltes allumfassendes Projektcontrolling anstreben, sondern zunächst diejenigen Teile realisieren, die am wichtigsten sind.
• Hierarchische Eingliederung des Projektcontrollers festlegen
• Einbindung der betroffenen Abteilungen und Stellen (Controlling, Qualitätssicherung, Vertrieb, Projektleiter).
Sie sollten die Gelegenheit erhalten, ihre Erfahrungen einfließen zu lassen und an der Konzeption mitzuwirken.
• Maßnahmen zur Beseitigung von Widerständen planen (Informationen liefern, miteinander reden, Kompromisse aushandeln)
• Geeignete Projektcontroller suchen
• Erstellung eines Projektcontrollinghandbuchs mit dem groben Konzept
• Erforderliche Schulung der Projektleiter und Projektcontroller
Einführung
• Erstmalige Anwendung des Projektcontrollings bei einem sorgfältig ausgesuchten Projekt mit einem qualifizierten und aufgeschlossenen Projektleiter und mit Unterstützung durch die Unternehmensleitung.
• Auswertung der Erfahrungen und Modifikation des Projektcontrollingkonzepts
• Weitere Verbreitung des Projektcontrollings und laufende Anpassung
• Regelmäßiger Erfahrungsaustausch zwischen Projektleiter und Projektcontroller
Die Aufgaben, die das Projektcontrolling wahrnimmt, und die verwendeten Methoden müssen sich am Reifegrad des Projektmanagements orientieren.
Das Capability Maturity Modell unterscheidet fünf Stufen in der Entwicklung des Projektmanagements:
1. Initial
Prozesse für die Projektabwicklung sind nicht festgelegt. Der Projekterfolg hängt vom einzelnen Projektleiter ab. Probleme werden durch ad-hoc-Maßnahmen gelöst. Projektergebnisse sind kaum vorhersehbar.
2. Repeatable
Ein grundlegendes Vorgehensmodell für Projekte existiert. Erfahrungen abgeschlossener Projekte werden dokumentiert und für die Planung neuer Projekte angewandt. Restkosten und Restdauer sind einigermaßen zuverlässig vorherzusagen. Die Projektergebnisse schwanken jedoch noch stark. Ein grundlegendes Qualitätssicherungssystem ist etabliert.
3. Defined
Die Projektmanagementprozesse sind unternehmensweit eingeführt und messbar. Kosten und Zeiten sind zuverlässig zu prognostizieren. Die Projekte sind transparent und überprüfbar.
4. Managed
Für alle Projekte werden quantitative Ziele vorgegeben und überwacht. Alle relevanten Projektdaten sind verfügbar. Sie werden regelmäßig analysiert und zur Optimierung der Projektprozesse verwendet.
5. Optimized
Die gesamte Organisation ist bestrebt, Schwachstellen aufzudecken und seine Prozesse zu verbessern. Liegt ein geringer Reifegrad des Projektmanagements vor, wird sich das Projektcontrolling auf Kostenplanung und Kostenkontrolle konzentrieren. Bei zunehmender Entwicklung des Projektmanagements wird das Projektcontrolling weitere Aufgaben übernehmen und differenziertere Methoden einsetzen. Im anzustrebenden Idealzustand existieren auch ein strategisches Projektcontrolling und ein Multiprojektcontrolling, einzelne Projekte mit hoher Bedeutung werden umfassend durch Projektcontroller unterstützt.
Vorwort
6
Inhaltsverzeichnis
10
Abbildungsverzeichnis
12
1 Überblick über das Projektcontrolling
17
1.1 Projekt und Projektmanagement
17
1.2 Controlling
26
1.3 Projektcontrolling
27
2 Strategisches Projektcontrolling
51
2.1 Strategische Projektplanung
52
2.1.1 Überblick
52
2.1.2 Grobe Vorselektion
57
2.1.3 Bewertung der Attraktivität
57
2.1.3.1 Nutzwertanalyse
58
2.1.3.2 Portfolios
65
2.1.3.3 Wirtschaftlichkeitsverfahren
69
2.1.3.4 Risikocontrolling
79
2.1.4 Analyse der Abhängigkeiten
95
2.1.5 Analyse der Ressourcenverfügbarkeit und Projektauswahl
97
2.2 Strategische Projektkontrolle
102
2.3 Projekt-Scorecard
105
2.4 Zusammenfassung
114
3 Operatives Projektcontrolling
115
3.1 Operative Projektplanung
116
3.1.1 Überblick
116
3.1.2 Projektziele
117
3.1.3 Aufbauorganisation
118
3.1.4 Projektphasen
119
3.1.5 Projekta aufgaben und d Projektstr ruktur
124
3.1.6 Projektaufwand
132
3.1.7 Terminplanung
141
3.1.8 Ressourcenplanung
162
3.1.9 Kosten- und Erlösplanung
171
3.2 Operative Projektkontrolle
192
3.2.1 Überblick
192
3.2.2 Leistungskontrolle
197
3.2.3 Terminkontrolle
204
3.2.4 Kostenkontrolle
212
3.2.5 Auswertung der Projekterfahrungen
225
3.2.6 Berichtswesen und Dokumentation
228
3.2.6.1 Berichtswesen in einem Produktbereich der Robert Bosch GmbH
234
3.2.6.2 Berichtswesen der Outokumpu Technology GmbH
248
3.2.6.3 Berichtswesen der Zürich Gruppe Deutschland
256
3.2.6.4 Fortschrittsbericht der Lufthansa Systems
258
3.2.7 Kennzahlen
265
3.3 Zusammenfassung
269
4 DV-Unterstützung
273
4.1 Projektmanagementsoftware
274
4.1.1 SAP R/3
277
4.1.2 MS-Project
279
4.2 Einführung einer Projektmanagementsoftware
281
4.3 Führungsinformationssysteme
283
4.3.1 Aufbau des Führungsinformationssystems der MIS AG
285
4.3.2 Projektdatenanalyse mit dem Delta Master
288
4.4 Zusammenfassung
296
Literaturverzeichnis
297
Stichwortverzeichnis
303
